Sobrecarga Colaborativa

Por Rob Cross, Reb Rebele e Adam Grant

Excesso de trabalho em equipe exaure funcionários e mina a produtividade. Saiba como evitar.

A colaboração está tomando conta do ambiente de trabalho. À medida que os negócios se tornam cada vez mais globais e interfuncionais, os silos estão caindo, a conectividade está crescendo e o trabalho em equipe é visto como chave do sucesso organizacional. De acordo com dados que coletamos nas últimas duas décadas, o volume de tempo despendido por gestores e funcionários em atividades colaborativas cresceu em 50% ou mais.

Sem dúvida há muito o que louvar nessas iniciativas. Entretanto, quando o consumo de um recurso valioso sofre uma ascensão tão meteórica, isso nos faz ou deveria nos fazer parar para pensar. Considere uma semana típica em sua própria organização. Quanto tempo se gasta em reuniões, telefonemas e emails? Em muitas empresas a proporção gira em torno de 80%, o que deixa aos funcionários pouco tempo para todo o trabalho crítico que devem concluir por conta própria. O desempenho é prejudicado à medida que se é soterrado por uma avalanche de solicitações por input ou orientações, acesso a recursos ou comparecimento a reuniões. Trabalho acaba sendo levado para casa, e logo, como comprova um vasto repertório de dados sobre o estresse, o desgaste e a rotatividade de pessoal se tornam riscos reais.

E mais: as pesquisas que realizamos em mais de 300 organizações mostram que a distribuição de trabalho colaborativo costuma ser extremamente desequilibrada. Na maioria dos casos, 20% a 35% das colaborações que agregam valor vêm de somente 3% a 5% dos funcionários. À medida que as pessoas se tornam conhecidas por serem capazes e dispostas a ajudar, elas são envolvidas em projetos e funções de importância cada vez maior. Sua generosidade e seu desejo de ajudar os outros rapidamente incrementam seu desempenho e reputação. Conforme mostra um estudo recente realizado por Ning Li, da University of Iowa, um único “atleta que vai além” — um funcionário que frequentemente contribui além de sua função — pode impulsionar o desempenho de uma equipe mais do que todos os outros membros juntos.

Porém essa “escalada da cidadania”, como chamada pelo professor Mark Bolino, da University of Oklahoma, só faz estimular as demandas que recaem sobre os colaboradores mais destacados. Constatamos que aquilo que começa como um ciclo virtuoso acaba se tornando um ciclo vicioso. Logo os funcionários prestativos se tornam pontos de estrangulamento institucionais. O trabalho não anda até que eles tenham se manifestado. E o pior, são tão exigidos que não conseguem mais ser pessoalmente eficientes. E na maior parte das vezes, o volume de trabalho diversificado feito por eles para beneficiar os outros passa despercebido, pois as solicitações vêm de outras unidades, dos mais variados escritórios ou até mesmo de numerosas empresas. Na verdade, quando utilizamos análise de rede para identificar os colaboradores mais fortes em organizações, os líderes costumam se surpreender por pelo menos metade dos nomes em suas listas. Em nossa busca para colher as recompensas da colaboração, inadvertidamente criamos mercados abertos para ela sem reconhecer os custos. O que os líderes podem fazer para gerir essas demandas de modo mais eficiente?

Recursos pessoais preciosos
Primeiro, é importante distinguir entre os três tipos de “recurso colaborativo” que funcionários individuais investem nos outros a fim de criar valor: informacionais, sociais e pessoais. Recursos informacionais são conhecimentos e habilidades — especialidade em determinadas áreas que pode ser registrada e transmitida. Recursos sociais envolvem o conhecimento, acesso e posição na rede, que podem ser utilizados para ajudar os colegas a colaborar melhor uns com os outros. Recursos pessoais incluem o seu próprio tempo e energia.

Esses três tipos de recurso não são igualmente eficientes. Os recursos informacionais e sociais podem ser compartilhados geralmente em uma única troca — sem depauperar o suprimento do colaborador. Isto é, quando ofereço meu saber ou conhecimento da rede, também o retenho para meu próprio uso. Porém o tempo e a energia de um funcionário individual são finitos, de modo que cada solicitação para participar de projetos ou aprovar decisões sobre eles o deixa com menos tempo disponível para seu próprio trabalho.

Infelizmente os recursos pessoais costumam ser a demanda padrão quando as pessoas desejam colaborar. Em vez de solicitarem recursos informacionais específicos ou sociais — ou, melhor ainda, de recorrer a repositórios já existentes, como relatórios ou bibliotecas do conhecimento —, as pessoas pedem assistência na prática que talvez nem venham a precisar. Uma troca que poderia ter levado cinco minutos ou menos se transforma em um convite para agendamento que leva uns 30 minutos para concluir, o que acaba desgastando os recursos pessoais em ambos os lados da solicitação.

Tomemos um estudo de caso de uma empresa de primeira linha de serviços profissionais. Quando ajudamos a organização a mapear as demandas com as quais um grupo de seus principais funcionários se deparava, constatamos que o colaborador no topo da lista — vamos chamá-lo Vernell — tinha 95 conexões baseadas em solicitações em andamento. Porém somente 18% dos solicitantes disseram que precisavam de um maior acesso pessoal a ele a fim de alcançar suas metas de negócios; o restante estava satisfeito com os recursos informacionais e sociais que ele estava fornecendo. A segunda pessoa mais conectada era Sharon, com 89 pessoas em sua rede, porém sua situação era notoriamente diferente, e mais perigosa, pois 40% destas queriam mais disponibilidade de tempo com ela — uma utilização significativamente maior de seus recursos pessoais.

Constatamos que à medida que a porcentagem de solicitantes buscando maior acesso vai para além dos 25, isso atrapalha tanto o desempenho do indivíduo quanto do grupo, tornando-se um forte indicador de rotatividade voluntária de pessoal. Ao se verem sobrecarregados com solicitações, os colaboradores bem cotados podem se dar conta de que acabam pagando um preço pelas boas ações.

A figura “Em demanda, porém desengajados”, refletindo dados sobre líderes de unidade de negócios em uma amostra de 20 organizações, ilustra o problema. As pessoas no centro superior e lado direito do quadro — isto é, aquelas consideradas como as melhores fontes de informações e com mais alta demanda como colaboradores em suas empresas — têm as avaliações mais baixas de engajamento e satisfação na carreira, conforme representado pelo tamanho de suas bolhas. Nossa pesquisa mostra que o resultado é que elas ou deixam a empresa, levando consigo conhecimento e recursos de rede valiosos, ou nela permanecem, mas transmitem aos colegas uma apatia crescente.

Os líderes podem resolver esse problema de duas maneiras: racionalizando e redistribuindo responsabilidades por colaboração e recompensando quem contribui de forma eficiente.

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